普及活動のページ レッツ・ゴー・ボウリング！
宮田 哲郎
（社）日本プロボウリング協会 （社）日本体育学会・体育経営管理部会員
第43章
平成21(2009)年2月1日号
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目次 第43章 第42章 第41章 |
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前回（元旦号）の要旨は次の３点でした。ひとつは業界が
何もやらなければ、世界的不景気と若者の減少で１−２割の
減収が続くこと、一方で人口増加中のシニアは参加率が低く
、早期に「何らかのキャンペーン」が必要なことです。
三つ目は、本当の狙い目は『キッズとジュ二ア』であり、
早い効果も期待できると申しました。これら問題解決は現場
のマン・パワー増強と＊経営パラダイムの変革だとも申し上
げました。 ＊思考の枠組みを変えること。
私見ですが、業界を救うヒントは８０年代から急速に進歩
したスポーツ・マーケテイング手法に多数存在します。最近
５カ年間のやりかたもここに原点があり、毎月各地で交流中
の若手経営者の方々のご意見も十分に反映させています。
１、新しい甕に、新しい酒を！
新しい甕とはまったく新しい経営パラダイムのことですが、
酒は「ボウリング業界に無縁だった」公的・私的なスポーツ
需要を意味します。当然、このようなニーズの顕在化が簡単
に行くものではありません。
しかし、よい方法があります。未だ耳なれない手法ですが、
＊『関係性マーケテイング』を正しく自由に駆使するのです。
各地でキッズ・ジュ二ア・シニア・幼稚園・学校など試行し
続けましたが、この頃は子どもたちの保護者や学校、地域の
教育行政機関から評価されるレベルまで仕上がって来ました。
＊企業が顧客創造のために行う説得的なコミュニケーション、
または「もっぱら顧客と対話して行う、新しい需要づくり」。
ここで用語にチェックを入れましょう。
経営学の巨人Ｐ．Ｆ．ドラッカーは、会社は「社会の成員」
であるから、存続・発展の利益を確保する一方、地域の人々と
社会に貢献しなければならないと喝破しました。また、会社の
目的は「顧客の創造」にあり、企業を実りあるものにするのは
マネージメントだが、顧客創造の車の両輪はマーケテイングと
イノベーションであるとしています。
結局、マーケテイングは顧客のニーズを探り、顧客の満足を
得られる価値を提供する行為です。また、イノベーションは、
読んで字のごとく、顧客ニーズに対応するばかりでなく、自ら
新しい顧客満足を発明する（つくりだす）ことです。
２．頭を切り替えないとスタートできない
いままで、私が一貫して主張しているイノベーションとは、
過去５０年のトレンド志向「一辺倒」は、もう止めようという
ことです。突然生まれたマス・レジャー・ブームで育った業界
ですから、無理もないことでしたし、あの頃は大正解だったと
評価してはいるのですが・・・。
やはりＴＶ・新聞メデイアは、確実な即効性があります。
しかし、大金がかかるうえ、一過性が強く、絶え間なく露出
し続けないと効果が薄れるだけでなく、いったん休止すれば、
すぐに忘れられる危険性すらあります。
メデイア業界では、ＴＶ・新聞で大衆を引き付けることで、
従来のやりかたに早くも限界を感じています。私はわかり易く
もう［終わった］と言いますが、私の説が正しいかどうかは、
時間がたたないと判りません。しかし、できるだけ早く＊地道
な仕事にかからないといけないことは、皆さんも痛切に感じて
おられるでしょう。
＊センターの商圏を中心にしたエリアまたは関係性マーケテイング。
もう、大量生産と大量販売、大量消費の時代は終わりました。
そこには消費者意識の高度化と成熟化があり、＊モノより心の
豊かさを求める人々が多くなってきたのです。
＊「わが社は工場で化粧品をつくりますが、店では夢を売っているのです」
レブロン化粧品創始者 チャールス・レブロン。
すでに「近ごろの若者が，ものを買わなくなった」ようです。
つまり、衝動買いをしなくなったのです。自分への投資として
は高額な物を買うことは厭わないところを見ると、明らかに本物
志向へとシフトしているのです。
２，０１０年までの人口減で、業界は１００万人以上の若者客
を失います。＊逆に６５歳以上人口は１１０万人近く増えますが
、参加率が＊６％前後の「分別盛り」の方々です。昔より遥かに
［ヤング・ハート ｙｏｕｎｇ ａｔ
ｈｅａｒｔ］な団塊世代を
引き付けるのはムードでなく、本質を見せること、本物の魅力を
味わっていただくことと思います。
＊３０−４０歳は９０万人増、５０歳代は１８０万人減。
ボウリングが大量動員するには、メタボ予防とリハビリ
以外は思いつかない。一方、約１、０００万人のキッズ
とジュ二ア層は、ほとんど手つかずの有望市場。
２００５年―１０年の５カ年で、総人口は約１割減る
（１４４万人・厚労省人口問題研究所）。キャンペーンの
対象は、計算上キッズとシニアとなる。業界アプローチが
、今までのように［単純な娯楽、金がかからないから］と
いう単純な図式は、まったく通用しない恐れがある・・・。
（以上、前号より）
３．新しい収益源を再考する
将来、関係性マーケテイングが成功しなければ、人口構造の
変化による減収を補うことはほとんど不可能でしょう。現在、
収益の７−８割以上がフリー客に依存しており、一見さんの
大半は若者だからです。
更に追い討ちをかけるのは、低い再来場率とリピート率です。
いままで単純娯楽需要に安住してきた「ツケ」がまわってくる
のです。こうなると「コンセプトはスポーツだ！！」と誰でも
思うのですが、ことは簡単ではありません。
本コラムでは、スポーツ需要の開拓は国策に協力すること、
と言い続けていますが、「ボウリングの何処がスポーツ？
どう
したらスポーツになるか、ボウリングで何ができるか、何が
得られるのか」を証明できないといけません。
御社を除いて、ブーム時代から「金儲けのアイテム」と高を
括ってきた「普通のボウリング場」を信用する人は殆どいない
のです。実際、急に経営コンセプトを変えること（図表：収益源
のアン・バランス）や地域社会に行動して訴求することは容易
ではないのです。
つまるところ、この事業の将来は、ボウリング場が、
ボウリングで、スタッフ一同で、地域に貢献する覚悟が
あるか、どうかにかかっていると思います。「青臭い、
理論だ！」とおっしゃる方が多いことも知っていますが
、これが「関係性・・・のゆえん」なのです。
もう少しお話して終わりにします。
この経営手法がもたらすものは、「感動・共鳴・共感」
ですが、＊今までのボウリング事業から発するものとは
全く異質で高度なものです。
＊消費者意識の成熟化、高度化、多様化が原因です。
前提となるのは「深い経験」ですが、マーケテイングが
成功したときは、企業と顧客の長期的で継続的関係（ロイ
ヤリテイ確立）が強まるので、双方のコミュニケーション
による新しい需要が次から次へと生まれます。ＩＴ企業が
例外なく実施している提案型営業（サービス・マン訪問の
御用聞きスタイル）がその典型となります。
ボウリングの場合、深い経験の根底にあるものは「個人
の夢や欲求」ですが、顧客ひとり一人のニーズや夢は何か
、「ボウリングに何を期待しているのか」、スタッフはどう
応えるのか・・・などですが、次回に譲りましょう。
とにかく、「快適で楽しく過ごせるだけ」のボウリング
では、いまは結局 飽きられてしまいます。今なら、行政府
のスポーツ・キャンペーンに協力して培った人脈を頼りに、
年齢・性別を問わず、多数の地域の人々をセンターに招き、
種目の楽しさと有用性、「できれば感動できる部分まで」、
アッピールできるのです。
みなさんのご意見を聴きたいですね。
こんど、どこかでお会いしませんか？
以下、次号
図表：収益源のアン・バランス
５０年代に誕生したボウリング事業は、６０年−７０年代の大衆レジャー・ブームで
普及拡大したが、主に「若者中心の娯楽ニーズ」に依存する安易な経営であり続けた。
いま、急速な市場の縮小（原因：景気後退、任天堂ｗｉｉや携帯電話など新たな消費ア
イテム出現、若者人口急減、設備の陳腐化・老朽化など）に直面している。
＊人口減を補うものは、休眠中のキッズ（約１，０００万人）と増加する
団塊の世代である。両者共通のコンセプトはスポーツであり、リピートを
うながす動機付けとなる。
採算点は財務内容によって異なる。全盛時、ライネージ（レーン当り）
が４０―５０Ｇ台では倒産の危機がある（銀行筋の評価）とされていた。
出典：「商業スポーツ概論」２００８年 ケース・スタデイ 宮田哲郎
